Code de déontologie Européen de la franchise : encore un « Code » obsolète… qui mériterait un lifting.
« Le Code de déontologie Européen de la franchise est obsolète. Et je peux me permettre de le dire : mon associé, Charles Géraud Seroude, qui en fut l’un des rédacteurs fondateurs en 1971 partage pleinement cet avis.
Un socle sain à l’époque, mais aujourd’hui trop incomplet pour encadrer loyalement ce qu’est devenu le métier de franchiseur. Il est temps d’oser le dire : tant que ce Code ne reconnaît pas l’existence du véritable savoir-franchiser, il dessert les réseaux les plus exigeants.
Je pense qu’il devrait être précisé et complété pour aider les acteurs de la Franchise à développer des Franchises pérennes. Voici ce que nous proposerions d’ajouter. »
Le Code de déontologie Européen de la franchise stipule que le savoir-faire lié au concept doit être :
- Identifié : c’est-à-dire classifié dans ses 12 catégories et valorisé.
- Substantiel : c’est-à-dire capable d’améliorer la position concurrentielle du franchisé grâce à un degré de différenciation supérieur à 50 %.
- Secret : ou du moins non connu ou difficilement accessible.
Je ne remettrai pas en cause cette définition, bien au contraire. Mais après plusieurs décennies d’expérience terrain dans le développement de réseaux durables, je suis convaincu qu’il est temps d’en préciser les contours.
Car aujourd’hui, cette définition ne suffit plus.
Le savoir-faire lié au concept doit être bien plus que secret, substantiel et identifié. Il doit également être :
- Avéré : ce qui signifie qu’il existe dans une ou plusieurs exploitations réelles appelées « pilote »,
- Abouti : ce qui signifie qu’il est rentable et peut le prouver avec au moins deux bilans bénéficiaire,
- Attractif : dont les performances et résultats justifient les redevances,
- Reproductible : ce qui signifie ce qui signifie qu’il existe un nombre suffisant de zones de chalandises bénéficiant d’un potentiel de clients et de facteurs de succès similaires à celles de la zone du pilote de la franchise.
- Modélisé : car seul un savoir-faire identifié peut être normé, documenté et structuré dans un manuel opératoire peut être transmis efficacement et économiquement.
Le savoir-faire lié au concept ne vaut que s’il est transformé en savoir-faire transmissible.
Mais cela ne suffit pas encore.
Un franchiseur n’est pas seulement un dépositaire de concept. Il doit également maîtriser un second savoir-faire fondamental et indissociable : le savoir-franchiser.
Ce que j’appelle aujourd’hui, sans détour : le savoir-faire réussir ses franchisés.
Car vendre un concept, c’est une chose. Mais savoir créer les conditions de réussite de ses franchisés, c’est là tout le cœur du métier et la clé du développement !
Et plus précisément : « la clé de l’accélération de l’autofinancement du développement ».
Ce savoir-faire du franchiseur comprend :
1. Savoir vendre le concept ET le système de franchise qui l’accompagne, et notamment son ingénierie financière qui démontre que les paramètres financiers du partenariat sont équilibrés et systématiquement utilisé dans l’intérêt des deux parties et de l’ambition commune,
2. Savoir le transmettre efficacement,
3. Savoir lancer les unités franchisées et leur permettre d’atteindre leur point mort d’exploitation le plus rapidement possible,
4. Savoir animer et promouvoir le réseau ainsi que la notoriété de l’enseigne,
5. Savoir approvisionner ses franchisés dans les meilleures conditions,
6. Savoir contrôler la conformité et la performance du réseau, sans dérive ni ingérence,
7. Savoir les assister sur les aspects juridiques, comptables et règlementaires.
Et pourtant…
Il est étonnant de constater à quel point ces principes fondamentaux reste encore trop ignorés.
Je ne compte plus les fois où j’ai vu des dirigeants — brillants, passionnés, engagés — découvrir avec étonnement ces mécanismes marketing, financiers, économiques et managériaux.
Une vérité fondatrice à rappeler
Mon associé, Charles Géraud Seroude, qui a introduit le franchising en Europe dès les années 70, m’a transmis une conviction forte :
Le franchising est le seul système capitaliste véritablement self-vertueux.
Il l’est parce qu’il repose sur un principe d’équilibre profond :
« Ce qui est bon pour le franchiseur doit être bon, si ce n’est meilleur, pour les franchisés, le réseau qui les unit, et réciproquement. »
Un franchiseur qui l’oublie s’expose à un destin prévisible :
La disparition de son réseau dans les 5 premières années.
Conclusion
Il est temps de compléter nos doctrines et nos codes, de structurer notre métier avec rigueur et lucidité.
Car le succès du franchising, ce n’est pas de vendre un concept,
C’est de faire réussir ceux à qui on l’a vendu.
Et pour cela, un seul impératif : maîtriser à la fois le concept, ses évolutions et l’art de faire réussir durablement les autres.
