CODE DE DÉONTOLOGIE EUROPÉEN DE LA FRANCHISE : UN CADRE OBSOLÈTE
Cher(e)s Passionné(e)s de la Franchise,
À l’attention des franchiseuses et franchiseurs décidés à bâtir des réseaux solides, différenciés et pérennes.
« Le Code de déontologie Européen de la franchise est obsolète. Et je peux me permettre de le dire : mon associé, Charles Géraud Seroude, qui en fut l’un des rédacteurs fondateurs en 1971 partage pleinement cet avis. »
Un socle sain à l’époque, mais aujourd’hui trop incomplet pour encadrer loyalement ce qu’est devenu le métier de franchiseur.
Il est temps d’oser le dire : tant que ce Code ne reconnaît pas l’existence du véritable savoir-franchiser, il dessert les réseaux les plus exigeants.
Le savoir-faire lié au concept selon le Code
Le Code stipule que le savoir-faire lié au concept doit être :
- Identifié : classifié dans ses 12 catégories et valorisé.
- Substantiel : capable d’améliorer la position concurrentielle du franchisé grâce à un degré de différenciation supérieur à 50 %.
- Secret : ou du moins non connu ou difficilement accessible.
Je ne remettrai pas en cause cette définition, mais après plusieurs décennies d’expérience terrain, je suis convaincu qu’il est temps d’en préciser les contours.
Ce qui manque à la définition actuelle
Le savoir-faire lié au concept doit aller bien au-delà. Il doit être :
- Avéré : présent dans une ou plusieurs exploitations pilotes.
- Abouti : rentable, prouvé par au moins deux bilans bénéficiaires.
- Attractif : ses performances justifient les redevances.
- Reproductible : avec un nombre suffisant de zones de chalandise comparables au pilote.
- Modélisé : structuré et documenté dans un manuel opératoire transmissible.
Le savoir-faire lié au concept ne vaut que s’il est transformé en savoir-faire transmissible.
L’importance du savoir-franchiser
Un franchiseur n’est pas seulement dépositaire d’un concept. Il doit aussi maîtriser un savoir-faire fondamental : le savoir-faire réussir ses franchisés.
Car vendre un concept, c’est une chose. Mais créer les conditions de réussite des franchisés, c’est tout le cœur du métier.
Cela implique :
- 1. Savoir vendre le concept ET son système de franchise.
- 2. Savoir le transmettre efficacement.
- 3. Savoir lancer les unités franchisées et atteindre rapidement le point mort.
- 4. Savoir animer le réseau et promouvoir l’enseigne.
- 5. Savoir approvisionner dans les meilleures conditions.
- 6. Savoir contrôler la conformité et la performance.
- 7. Savoir assister les franchisés sur les aspects juridiques, comptables et réglementaires.
Un constat préoccupant
Il est étonnant de constater que ces principes restent trop souvent ignorés.
De nombreux dirigeants découvrent encore, avec étonnement, ces mécanismes marketing, financiers, économiques et managériaux pourtant essentiels.
Une vérité fondatrice à rappeler
Charles Géraud Seroude, pionnier du franchising en Europe, m’a transmis une conviction forte :
« Ce qui est bon pour le franchiseur doit être bon, si ce n’est meilleur, pour les franchisés, le réseau qui les unit, et réciproquement. »
Un franchiseur qui l’oublie s’expose à un destin prévisible :
La disparition de son réseau dans les 5 premières années.
Conclusion : compléter nos codes pour réussir
Il est temps de compléter nos doctrines et nos codes, de structurer notre métier avec rigueur et lucidité.
Le succès du franchising, ce n’est pas de vendre un concept.
C’est de faire réussir ceux à qui on l’a vendu.
Et pour cela, un seul impératif : maîtriser à la fois le concept, ses évolutions et l’art de faire réussir durablement les franchisés.
