FRANCHISE OU SUCCURSALE ?
Déconstruire les trois idées reçues du développement en réseau
On oppose encore trop souvent franchise et succursale.
Cette opposition est une erreur.
Voici trois idées reçues qui continuent de freiner et parfois de compromettre le développement stratégique de certains concepts.
La complémentarité stratégique au cœur de la réussite du réseau
La vraie question n’est pas : quel modèle choisir ?
La vraie question est de savoir comment organiser leur complémentarité stratégique.
On ne fait pas de franchise sans succursale dont le succès est avéré, reproductible et transmissible. Le système de franchise ne sert pas à tester un concept, il sert à en organiser la reproduction.
Les succursales permettent de démontrer l’attractivité du concept, d’en améliorer la reproductibilité et d’expérimenter les innovations sans mettre en risque le réseau.
Le système de franchise permet d’accélérer le déploiement et de financer en partie de nouvelles succursales, notamment grâce aux investissements des franchisés.
Les succursales profitent donc au système de franchise, tout comme le système de franchise profite aux succursales.
Prioriser la vitesse de déploiement sur le gain unitaire
L’enjeu principal n’est pas le gain, mais la vitesse de déploiement.
L’idée selon laquelle la succursale serait significativement plus rentable que la franchise ne résiste pas à l’analyse.
À maturité, une succursale génère environ 28% à 31,5% de cash-flow net, contre 23% à 27% en franchise, selon le niveau de coût d’animation.
L’écart existe, mais il reste limité. Il représente en réalité entre 1% et 8,5% de cash-flow net supplémentaire par point de vente.
En revanche, la différence de vitesse de développement est majeure.
En succursale, le développement repose sur le cash généré et les capitaux propres.
Concrètement :
- 3 unités financent environ 1 ouverture par an,
- 5 unités permettent 1 à 2 ouvertures,
- 10 unités permettent 2 à 3 ouvertures.
Il faut ainsi près de 9 à 10 ans pour atteindre une dizaine de points de vente, sauf à lever des fonds et diluer son capital.
Comparatif de croissance et avantage systémique de la franchise
En franchise, une fois le modèle structuré :
- 3 années sont nécessaires pour prouver le concept en succursale dont 1 année pour structurer et maîtriser le système,
- 5 franchisés sont recrutés la première année,
- 8 la suivante,
- 12 puis 15,
- Puis environ 20 par an sur les cycles suivants.
On atteint ainsi près de 100 points de vente en une dizaine d’années, à la condition de maîtriser l’approche systémique des leviers marketing, financiers, économiques, managériaux et juridiques du Franchising.
Le sujet n’est donc pas de gagner légèrement plus par unité mais bel et bien de savoir qui occupera le marché en premier.
Car tout bon concept franchisable est toujours copié.
L’exigence du métier de franchiseur : un modèle de haute précision
Le système de franchise n’est pas le modèle le plus simple.
C’est probablement l’erreur d’appréciation la plus coûteuse.
Car ce qui, vu de loin, ressemble à un levier presque miraculeux développer environ 10 fois plus vite, avec peu de capitaux, pour une rentabilité proche est en réalité l’un des exercices les plus exigeants qui soient.
La franchise change la nature même du métier. Il ne s’agit plus seulement d’exploiter un concept performant, mais de piloter un système capable de faire réussir des entrepreneurs indépendants.
Cela implique d’abord de maintenir dans le temps l’attractivité du concept. Ce qui, en succursale, peut se corriger en interne, devient en franchise une source immédiate de tension, puisque ce sont des indépendants qui en supportent les conséquences.
Cela implique ensuite d’assumer un rôle que le contrat ne peut garantir : celui de référent incontesté du réseau. Le franchiseur ne reste légitime que s’il démontre, en permanence, que ses choix améliorent les performances du concept et la valeur ajoutée du réseau et du système de partenariat.
Surtout, cela suppose de construire une véritable solidarité économique. Un réseau ne tient que si chacun y trouve durablement plus à gagner que seul. Sans cet équilibre, aucun cadre juridique ne suffit.
Enfin, cela impose de maîtriser une mécanique complète : reproduction, transmission, équilibres financiers, compétitivité, management.
Ces dimensions ne fonctionnent pas séparément. Elles doivent être cohérentes entre elles
Conclusion : l’excellence opérationnelle comme levier de leadership
Le système de franchise est bien l’outil de leviers financiers le plus puissant de l’économie décrit par le père fondateur de sa forme moderne, Alfred P. Sloan, mais il est également le plus complexe et le plus exigeant à maîtriser !
Rester le gardien du temple incontesté aux yeux du réseau ne doit rien au hasard.
Unifier des entrepreneurs indépendants autour d’une destinée commune et stimuler la solidarité assumée non plus.
La construction du leadership de l’enseigne et du franchiseur est stratégique et incontournable pour fidéliser.
Évidemment, on ne réalise pas ce “miracle” avec un contrat, un manuel opératoire et l’externalisation du recrutement.
Bâtir un empire avec peu de capitaux et devenir le leader d’un réseau suffisamment puissant pour qu’il en coûte de le quitter relève de l’excellence opérationnelle et stratégique d’un métier complexe.
Et c’est précisément cette exigence qui fait la différence entre :
- Un réseau qui se développe ou disparait,
- Et un réseau qui devient leader.
Vos stratégies ne se délèguent pas.
Elles s’apprennent.
Et elles se pilotent.
