Franchising vs Franchise :
Comprendre la suprématie du Franchising – Qu’est ce qu’il apporte de plus ?
Tout d’abord, je vous propose un rappel essentiel des différences entre les deux modèles, et ensuite par conséquence directe, ce que le Franchising apporte de plus.
1. Rappel essentiel des différences entre les deux modèles
Le Franchising originel : qu’est-ce que c’est ?
Le Franchising, tel qu’importé des États-Unis en 1971 par Charles G. Seroude, n’est pas un contrat. C’est un système de leviers stratégiques permettant d’autofinancer le développement d’un réseau de commerce indépendant organisé (CIO).
Mécanismes avérés par les plus grands succès mondiaux copiés mais jamais rattrapés dans leur domaine comme Coca-Cola, McDonald’s, Carrefour, Xerox, Accor, Yoplait ou les Grands Moulins de Paris, le Franchising repose sur deux piliers :
- Le levier marketing : différenciation claire du concept sur un marché porteur.
- Le levier financier : rentabilité forte du concept permettant le financement de son déploiement.
La Franchise actuelle : qu’est-ce que c’est ?
Elle est :
- Souvent réduite à un simple contrat commercial.
- Utilisée comme un mode de collaboration entre deux entités indépendantes qui permettrait à un Franchisé de s’installer plus rapidement et réussir plus durablement.
Elle perd de vue les finalités stratégiques du franchising. On observe trois différences fondamentales :
1. Franchisabilité du concept
- En franchise : on adapte le contrat à la maturité du concept.
- En franchising : soit le concept est franchisable, soit il ne l’est pas.
Car un concept franchisable :
- Présente un haut degré de différenciation qui permet aux franchisés de devenir leaders sur leur territoire.
- Démontre qu’on gagne plus ensemble que séparément.
A moins de croire que l’on peut retenir des Franchisés qui auraient plus à gagner sans leur Franchiseur ?
2. Justification des redevances
- En franchise : Les redevances sont basées sur le niveau de service dans le meilleur des cas, et évaluées à la louche par rapport aux autres Franchises, dans le pire des cas.
Que le concept soit plus ou moins rentable, c’est le même prix ?
- En franchising : Les redevances sont calculées sur la rentabilité du concept.
Inspiré de travaux menés à Stanford, ce modèle avéré par les plus grands succès pérennes depuis 50 ans permet :
- Un calcul de redevances équilibré pour maintenir l’attractivité du concept vendu et donner au Franchiseur les moyens de son développement et de son accompagnement pérenne.
- Une affectation logique des ressources qui profite au Franchiseur, comme aux Franchisés.
- Une justification économique forte.
3. Outil stratégique ou outil de développement arbitraire ?
- En franchise : la franchise est un outil de déploiement choisi de manière arbitraire.
- En franchising : si les conditions marketing et financières sont réunies, la franchise peut devenir une évidence stratégique.
Tout concept différenciant et rentable sera copié. Le Franchising permet d’accélérer son déploiement avant cela.
Les leviers financiers peuvent financer tous les services du Franchiseur, enrichir les Franchisés et permettre un partage des profits jusqu’à 50/50 !
Conclusion
La franchise est devenue un incubateur et le franchising reste un outil stratégique d’autofinancement rapide d’un concept à succès.
En conséquence de ces finalités très différentes : ce que le Franchising permet de plus – 2 avantages majeurs
1. Un développement plus rapide et un partenariat plus pérenne – Pourquoi ?
- La justification du levier marketing qui définit l’ambition partagée de conquête de marché et offre une position de leader local pour chaque franchisé.
- Le franchising va également justifier auprès des candidats franchisés son utilisation de la franchise par l’étude de reproductibilité qui identifie précisément les zones où le concept peut être reproduit avec succès.
- Ce qui permet de bâtir un plan stratégique de développement pour saturer son marché avec un nombre de franchisés défini.
- Le Franchising va justifier un calcul équilibré des redevances, relatif à l’attractivité du concept et qui garantit aux 2 parties de gagner plus ensemble que séparément.
« Ce qui rapporte plus n’est pas un coût, mais un droit d’accès à la rentabilité démontrée »
Soyez attentif, là, ça change TOUT !
- Savoir identifier ces différentes ressources et ses différentes redevances,
- Savoir les calculer,
- Savoir les affecter au bon service,
- Et savoir les utiliser de façon rationnelle dans l’intérêt des 2 parties.
= Savoir les vendre
Et savoir les vendre, c’est savoir ne pas prendre des ressources dans des services qui pénaliseraient l’ambition partagée entre le franchiseur et le franchisé !
Voici 3 exemples évidents :
S’enrichir sur les recettes du développement, de la communication ou de la logistique d’approvisionnement :
= Ralentissement de son développement
= Moins d’attractivité du concept
= Moins de compétitivité de l’offre du concept aux clients finaux
= Moins de CA de son réseau
= Moins d’innovations
= Moins de Royalties
= Moins de redevances de communication
= Moins de volumes d’achat
= Moins de marges partagées
En résumé, les erreurs financières qui tuent les réseaux et la compétitivité sont évitées :
- Utiliser les recettes de développement pour enrichir la structure = développement ralenti.
- Se financer sur la logistique d’approvisionnement = baisse de compétitivité, conflits avec le réseau.
- Prélèvement abusif sur la communication = perte d’attractivité, perte de CA, conflits avec le réseau
2. L’optimisation de la rentabilité des modèles Franchiseur et Franchisé par l’excellence opérationnelle
Au sein du réseau :
Le franchising affiche des pratiques d’une grande supériorité à tous les niveaux du système de franchise précisément parce qu’il est utilisé pour créer un partenariat pour le profit !
- Des techniques de recherche et de sélection plus rigoureuses des candidats
On sait qui on cherche et où on les cherche.
On sait éliminer les plus mauvais candidats au plus tôt pour se consacrer au meilleur plus longtemps.
- Une animation du réseau optimum qui commence par la rédaction d’un Manuel opératoire utilisable et utilisé qui permet d’éviter les appels anarchiques du réseau vers les animateurs.
- Animation alors centrée sur la performance individuelles et collectives des franchisés et non pas à passer leur temps au téléphone.
- Instances de dialogue efficaces parfaitement définies dans leur finalité, dans leur contenu, dans leur fréquence, et leurs règles d’utilisation qui engage les parties
- Pour assister des franchisés sur les questions du quotidien ,
- Pour assister le franchisé dans l’évolution de ses performances individuelles
- Pour préparer et animer les réunions collectives,
- Pour échanger avec le réseau sur les innovations
- Pour mutualiser les actions de communication et de promotion régionale
- Pour fédérer le réseau autour d’un projet commun
Au sein de la tête de réseau :
Coopération transversale des services (logistique, com, dév., animation) en mode client-fournisseur.
Explication :
On observe également que le franchising affiche des pratiques d’une grande supériorité en ce qui concerne le management de la tête de réseau où toutes les responsabilités sont parfaitement définies et où la coopération entre services est également stimulée par des relations clients-fournisseurs entre les services. Voici des exemples :
Le service développement est le client du service logistique d’approvisionnement, car mieux ils négocient pour lui les coûts d’installation et plus la franchise est attractive et facile à vendre.
C’est la même chose pour le service animation qui est client du service logistique d’approvisionnement en produits ou en services, car mieux ils négocient pour lui le rapport qualité/prix de l’offre et plus le service animation peut réussir ses objectifs de développement de chiffre d’affaires de ses franchisés.
Ces 2 services développement et animation sont clients du service communication qui les alimente pour recruter des candidats de qualité, pour optimiser la communication lancement de l’unité franchisée, pour optimiser la communication locale du franchisé, pour optimiser la communication nationale de l’enseigne, pour optimiser la communication entre la tête de réseau et le réseau lui-même.
En conclusion
La franchise sert à aider des entrepreneurs timorés à passer le pas de l’entreprise, le franchising sert à conquérir un marché avec les meilleurs entrepreneurs.
Franchiseur performant : la nécessité d’un accompagnement continu
Passer de commerçant à succès à patron de réseau est un saut de dimension. Ce n’est pas une question de mois, mais d’années.
Or, le modèle de consulting traditionnel est inadapté :
- Trop cher pour être durable.
- Trop court pour structurer.
- Non aligné avec l’évolution progressive des compétences internes.
L’autonomie du franchiseur ne se sous-traite pas. Elle s’acquiert.
L’INSF : une solution complète et durable
Passer de commerçant à succès à patron de réseau est un saut de dimension. Ce n’est pas une question de mois, mais d’années.
Or, le modèle de consulting traditionnel est inadapté :
- Trop cher pour être durable.
- Trop court pour structurer.
- Non aligné avec l’évolution progressive des compétences internes.
L’autonomie du franchiseur ne se sous-traite pas. Elle s’acquiert.
Le programme d’application du franchising de l’INSF repose sur 3 composantes majeures :
- Outils pratiques accessibles 24h/24 : +120 outils juridiques, commerciaux, CT, livrables, logiciels d’analyse.
- Formations en ligne pratiques : pour apprendre à utiliser concrètement tous ces outils.
- Rendez-vous réguliers avec des experts : soutien stratégique et opérationnel personnalisé.
Bénéfices pour le franchiseur :
- Le franchiseur apprend son métier dans le temps.
- Toute son équipe monte en compétences avec lui.
- Il reste concentré sur ses priorités opérationnelles.
- Il accède à une solution économique, durable et facilement rentabilisable.
« Avec INSF, vous ne déléguez pas votre stratégie. Vous l’apprenez et vous la pilotez. »
« On ne vous donne pas des recettes. On vous livre la cuisine complète. »
« Ce n’est pas une plateforme. C’est une école du pouvoir de croissance. »
